Zanim tłumnie a niespodziewanie przesiedliśmy się z firmowych biurek do własnych, praca zdalna uchodziła za wybór wątpliwy i ryzykowny. Egzotyczny trend z domeny branży IT. Okazjonalnie – przywilej kompensujący, dedykowany pracownikom godnym zaufania, by zagwarantować im raz w tygodniu namiastkę work-life balance. Innych korzyści się na ogół nie dopatrywano. Wiodące stanowiska w tej sprawie brzmiały: 1) ale po co to komu?; 2) u nas taka fanaberia się nie sprawdzi.
Przyszedł jednak marzec 2020 roku i wszystkie te założenia zweryfikował. Okazało się, że: 1) praca zdalna i zdalne zarządzanie organizacją „sprawdzają się"; 2) pracownicy w swoich domach nie popadli w sielskie dolce niente; 3) benefit w postaci work-life balance jest, przynajmniej z początku, wielce wątpliwy; 4) są tej sytuacji i plusy – również dla firm; 5) korzyści osiągamy pod warunkiem odpowiednio przeprowadzonej reorganizacji, która nie zakłada zerojedynkowego odtworzenie biura, lecz zbudowanie zupełnie nowej kultury pracy.
Wczesno-covidowe przechodzenie firm na tryb zdalny obserwowałam wygodnie zainstalowana za własnym biurkiem, gdzie pracowałam od blisko pięciu lat. W całej niewesołej sytuacji epidemiologicznej, akurat ta jej konsekwencja wydała mi się obiecująca. Uważam bowiem, że praca z domu dla obu stron zainteresowanych może być opłacalna. Głównie dlatego, że idzie w parze ze zmianą sposobu rozliczania z pracy. Zorientowanego już nie na czas, lecz na osiągane efekty.
O niezarządzaniu czasem w organizacji
Ten tekst poświęcony jest produktywności, zwanej też często: „zarządzaniem czasem”. Mam to za ryzykowne uproszczenie. Bo owszem, między czasem poświęconym na pracę a tym, jak wiele udaje nam się zrobić, istnieje silna korelacja. Natomiast już jako jednostka pomiaru produktywności czas jest bezużyteczny. Funkcjonalnie jest co najwyżej wspólnym mianownikiem dla kilku protipów z motywem zegarka (pomodoro, zasada pięciu minut). Strategicznie zaś – konceptem często dla produktywności szkodliwym. Przesiadka na pracę zdalną to dobra okazja, by skończyć z fetyszyzowaniem jego roli.
Gdy pracujemy z domu, ale także gdy pracujemy po prostu zadaniowo czy kreatywnie, za naszą wydajność odpowiada rozeznanie w celach, sprawne planowanie zadań (nie czasu!) i koncentracja na osiąganiu postępów (nie mylić z odhaczaniem szeregu nieistotnych zadań; multitasking, timesheet). Takie podejście daje szansę na przełom w produktywności i obopólne zadowolenie. Pracowników, którzy koncentrują się na dowożeniu, nie oczekując medalu za gęsto utkany timesheet. Firm, które zyskują w ten sposób zespoły dużo bardziej zaangażowane, skupione i samodzielne.
Powiedz nie, a będzie ci dane
Rozsądne i wydajne dysponowanie czasem zaczyna się od odzyskania czasu. Na poziomie mikro sprzyja temu skuteczna walka z rozpraszaczami (patrz: większość spotkań), dalej: płynna, ale nieinwazyjna komunikacja i planowanie zadań z uwzględnieniem swoich indywidualnych możliwości/preferencji. Rezygnując z pracy w biurze, wracamy sobie czas oryginalnie przeznaczany na dojazdy czy nieplanowane pogawędki (odbywane w okienku przeznaczonym na głęboką pracę). Ale także czas przerw, które w domu łatwiej spożytkować tak, by rzeczywiście odzyskać energię do dalszej pracy. Wydajna praca w rozproszonym zespole ma oczywiście swoje pain pointy, ale o nich nieco później.
Na poziomie organizacji czas odzyskujemy redukując. Cele, priorytety i zadania. Eliminujemy tak długo, aż zostaniemy tylko z tym, co naprawdę ważne, chciane i potrzebne – co niewątpliwie prowadzi nas dokładnie tam, gdzie chcemy być. Odrzucamy i odmawiamy tak długo, aż zostajemy z tym, czemu przyznaliśmy 10/10★, nie zaś 9 czy 8/10. To niebywale trudne, ale jesteśmy absurdalnie i konsekwentnie wybredni – z pełnym rozmysłem odrzucamy wszystkie świetne (9★, 8★) możliwości, propozycje i kontrakty, tylko dlatego, że nie są tymi najlepszymi (10★)[1]. Wiemy, że świetne opcje odciągną naszą uwagę od najważniejszych.
Interesuje nas bowiem duży, szybki i zauważalny postęp w jednym konkretnym kierunku, a nie milimetrowe kroki stawiane w kilkunastu kierunkach jednocześnie. U podstaw takiej strategii leży odmowa. O trudnej sztuce mówienia nie sobie i innym napisano wiele, ale chyba nikt nie zrobił tego w sposób tak przekonujący jak G. McKeown, autor „Esencjalisty”[2]. (A przynajmniej mnie i Dolinę Krzemową przekonał.) Jego radykalna metoda sprowadza się do prostego założenia: mniej, ale lepiej. Przy czym mniej oznacza tu naprawdę bardzo drastyczne, bezwzględne i regularne cięcia. Ich rezultatem ma być „wypielenie” ścieżki z ewidentnych chwastów, ale także z pozornych róż. Tak, by została tylko spójna kompozycja, w której każdy doskonale zna swoje miejsce i zadanie, więc energia zespołu nie jest rozmieniana na drobne, lecz skoncentrowana w jednym – i co ważne – jasnym dla wszystkich kierunku.
Żródło: G. McKeown, Esencjalista, przeł. M. Lipa, mtbiznes, Warszawa 2019, s. 14.
Efekt ta-da! Czyli zarządzanie postępami
Jak widać na powyższym obrazku, wydatkowanie energii w nastu kierunkach nie sprzyja osiąganiu szybkich i widocznych postępów. A okazuje się, że to właśnie o postępy wszystkim nam chodzi. To może i oczywiste w przypadku organizacji, ale mniej w odniesieniu do pojedynczych pracowników. A jednak. Okazuje się, że postępy i produktywność działają na zasadzie sprzężenia zwrotnego:
„Spośród wszystkich rzeczy, które pobudzają motywację i zrozumienie w czasie pracy, najważniejszą jest robienie postępów w pracy, która ma znaczenie. Im częściej ludzie doświadczają tego poczucia postępu, tym większa szansa na to, że będą produktywni i kreatywni w dłuższej perspektywie”[1]. Oto wniosek z badania, które ufundowało zasadę small wins. Zasada brzmi: im więcej rzeczy uda ci się ukończyć, im więcej małych sukcesów osiągniesz oraz im lepiej widoczne dla ciebie będą te postępy, tym większy będzie twój potencjał, motywacja i wydajność w dalszej perspektywie.
Pracowniku: zarządzaj zadaniami, nie czasem. Menadżerze: ułatwiaj osiąganie postępów
Najskuteczniejsi z przebadanych przez Amabile i Kramera menadżerów, skupiali się na ułatwianiu pracownikom osiągania postępów. Rozbijali cele na wykonalne i weryfikowalne partie, a gdy zachodziła potrzeba udrażniali wąskie gardła. Dbali też, by postępy były dla wszystkich widoczne (znana i niedoceniana sekcja „done”). Jeśli zaś interweniowali, to tylko taktownie, bo te same badania pokazały, że najgorzej na naszą motywację wpływają negatywne emocje i uczucie porażki. Co więcej, efekt nawet błahego niepowodzenia utrzymuje się przez wiele dni, obniżając motywację i produktywność.
Listy to-do. Listy ta-da
O poczucie porażki nietrudno. Wystarczy, że z to-do listy (pierwszy błąd), opiewającej na osiemnaście zadań (drugi błąd), zrealizujemy ich zaledwie pięć (inaczej: nie zrealizujemy trzynastu). Łatwo sobie tych mąk codziennych oszczędzić, planując pracę rozsądnie, nie życzeniowo. Za mądrzejszymi od siebie podaję uśredniony sposób na efektywne planowanie pracy:
- Na dobry początek zapomnijmy o to-do Są długie, opresyjne i porażkogenne.
- Wypisz wszystko, czym w danym tygodniu chcesz się zajmować. Ustal, które rzeczy są ważne, a które mniej.
- Kiedy masz już priorytety, rozbij zadania na partie i rozdziel pomiędzy dni. Niech każdy dzień zawiera 3-5 zadań (istotnych).
- Każdy dzień hojnie przetkaj okienkami (przydadzą się na nagłe wypadki). Nie pomijaj przerw I planów osobistych. (Dzięki temu łatwiej przyjdzie ci wstać od biurka, jeśli tak jak ja, miewasz z tym problem. Pamiętaj: „odpoczynek jest niezbywalną częścią treningu”.)
- Za te najbardziej wymagające zadania zabierz się czasie najwyższej produktywności. Te marginalne wpisz na listę o roboczym tytule „potem/może” i realizuj w okienkach.
- Aby postępy napędziły machinę produktywności, musimy je najpierw dostrzec. Prostym sposobem na spa dla produktywności, jest podglądanie obkurczającej się listy zrealizowanych zadań (postępów). Od efektu, który wywołuje zwana też listą ta-da!
Kilka słów o komunikacji i relacjach
Produktywność w pracy rozproszonych zespołów ma kilka pain pointów. Są nimi spotkania, niepłynna komunikacja i obawa o relacje zawodowe. Problemy nie wynikają tu jednak z samej natury pracy zdalnej, lecz z wybrakowanej lub nieprzemyślanej kultury komunikacyjnej. Taka sytuacja jest zwykle wynikiem karkołomnej próby odtworzenia biura 1:1 lub założenia, że wszystko „samo się ukształtuje”.
Praca z ludźmi jest świetna, ale istnieje tu granica, po przekroczeniu której zyski maleją. W przypadku zawodów kreatywnych ta granica leży z pewnością poniżej czterdziestu godzin tygodniowo spędzanych w biurze. Dlatego tak wielu kreatywnych wyżej ceni własne biurko niż firmowe. Ale choć stałe towarzystwo nie sprzyja głębokiej i kreatywnej pracy, to w pracy zespołu kluczowe są dobre relacje i płynna komunikacja. Jak by tu mieć ciastko i zjeść ciastko?
Można. Praca zdalna wcale nie musi oznaczać zaniedbywania kontaktów zawodowych. Nie przeszkadza też w ich zdobywaniu. Kiedy nie jesteśmy skazani na przypadkowe, niekoniecznie jakościowe interakcje, paradoksalnie ograniczenia wymuszają na nas tym większą staranność i uważność w pielęgnowaniu relacji w zespole. I o komunikacji w zdalnym zespole, i o sposobach na budowanie sieci relacji profesjonalnych napisano wiele[2]. Problem nie tkwi więc w bezradności. Wynika raczej z tak częstego założenia, że wszystko ukształtuje się samo. I ukształtuje na pewno. Pytanie tylko, czy satysfakcjonująco.
Cóż, nie od razu zdalny Rzym zbudowano, więc za Laura Vanderkam[3] podaję prosty gamechanger o dużej mocy sprawczej. Polega na ustaleniu telefonicznych open hours dla zespołu lub organizacji. To czas, w którym jesteśmy otwarci na swobodny kontakt: pytania, wymianę informacji, plotki. Dzięki temu każdy, kto jak ja, nie obawia się przeszkadzać innym w pracy, zyskuje pewność, że trafia w czas.
O czym warto pamiętać, chcąc okiełznać gargantuiczną ekspansję spotkań, wykraczających daleko poza granice użyteczności
Na temat spotkań warto napisać jakąś co najmniej trylogię. Nie mając wszak takich ambicji, uważam, że nie zaszkodzi przypomnieć kilku złotych myśli. Oto one:
- Godziny poranne to dla większości z nas pora najwyższej wydajności, a zatem fatalny czas na spotkania. 99 % z nich może poczekać.
- Każde spotkanie kreatywne w gronie większym niż trzy osoby to zwykle strata czasu. Gdy jest zbyt tłoczno, idee i pomysły nie cyrkulują swobodnie, a szanse na konkluzywną wymianę są znikome.
- Spotkanie=kamerka. Bo: 1) widzimy się rzadko, 2) jeśli nie musisz włączać kamery, to znaczy, że nie jesteś na spotkaniu potrzebna/y.
- Nieobecność na trzeciorzędnym spotkaniu nie pozostawi cię w tyle. W tyle pozostaniesz z innym, tym naprawdę ważnym tematem. (W razie potrzeby, informacje możesz pozyskać później. Zgodnie z zasadą: przekazuj tyko kluczowe informacje właściwym osobom o właściwym czasie).
- Budżet czasowy działa w dół, nigdy w górę. Lepiej zorganizować kolejne spotkanie niż przeciągać to, które trwa. Zwłaszcza, że i tak wszyscy przestali już słuchać.
- Agenda, agenda, agenda. Bo: a) weryfikuje celowość spotkania, b) weryfikuje zasadność pojawienia się wszystkich zaproszonych, c) ułatwia przygotowanie do spotkania, a więc i osiągnięcie zakładanego celu (postępy, postępy, postępy).
- I jeszcze raz… agenda. Bo wraz z odhaczeniem ostatniego punktu, zakończenie spotkania przed czasem (czas, czas, czas) nie wydaje się już tak niezręczne.
Anegdota na koniec
Była raz firma, co produktywność zdalnych pracowników mierzyła zegarkiem. Praca, którą im powierzono, była wybitnie zadaniowa. A jednak nadzorowano ją programem, który oprócz godzin logowania, rejestrował też ruch myszy i klawiatury. W praktyce oznaczało to niemożność zdjęcia rąk z pada na dłużej niż kilkanaście minut dziennie. Brr!
Ale nie martwcie się, to historia z happy-endem. Zaradził tu genialnie prosty lifehack. Wystarczyło po ukończeniu zadań, otworzyć edytor tekstu i na klawiaturze położyć kamyk. Podczas gdy kamyk spoczywający na klawiszu markował aktywność, zapisując kilkadziesiąt stron ciągiem liter, pracownicy spokojnie oddawali się własnym zajęciom, a zadowolony zarząd nagradzał zadowolone kierownictwo za nienaganne statystyki. Tym razem, jakimś cudem wszystkich udało się zadowolić. Jednak pozdrawiając koleżanki i kolegów z tamtej firmy, chcę powiedzieć na koniec raz jeszcze: timetracking to nienajlepsza strategia na porost produktywności.
[1] R. Amabile, S.J. Kramer, The Power of Small Wins, „Harvard Business Review” 2011, [https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins], [dostęp: 20.07.2021].
[2] Przykłady: hbr.org/2020/10/successful-remote-teams-communicate-in-bursts lub hbr.org/2018/02/how-to-collaborate-effectively-if-your-team-is-remote.
[3] L. Vanderkram, Twoje domowe biuro. Jak pracować zdalnie i odnosić sukcesy, przeł. I. Lubowiecka, Helion, Gliwice 2021.
[1] Ciekawych, jak to obliczyć, odsyłam pod adres bibliograficzny z następnego przypisu.
[2] G. McKeown, Esencjalista, przeł. M. Lipa, mtbiznes, Warszawa 2019.
