W przeciwieństwie do sapera, PR-owcom (na szczęście) zazwyczaj dane jest pomylić się więcej niż jeden raz. Na co dzień jednak chcemy robić wszystko, co w naszej mocy, by ograniczać liczbę błędów oraz ich ewentualny wpływ do minimum, bo każde potknięcie może wiele kosztować i szybko obrócić się w komunikacyjny koszmar, z którego trudno będzie się wybudzić.
Analogii pomiędzy zarządzaniem komunikacją a wojskowością można znaleźć wiele. Sukces w jednym i drugim obszarze zależy nie tylko od dobrego dowódcy, sztabu ekspertów, doświadczonych żołnierzy (konsultantów), szczegółowo rozpisanych pojedynczych misji składających się na całą operację, czy planów awaryjnych, ale także czynników zewnętrznych, które trzeba przewidzieć.
Wychodząc z założenia, że „najlepszy” kryzys to ten, który nigdy się nie zdarzył, sygnałów zwiastujących nietrafioną komunikację należy szukać na długo zanim kanały społecznościowe zaleją się negatywnymi ocenami, konsumenci rozpoczną bojkot, a w mediach pojawią się dziesiątki krzykliwych nagłówków.
Brak strategii i analizy
To, że na papierze strategia wydaje się ciekawa, a członkowie sztabu są zadowoleni, nie oznacza, że jej wdrożenie przeprowadzimy równie gładko. Dobry dowódca armii musi wziąć pod uwagę wszelkie występujące w danej chwili okoliczności (m.in. liczebność i wyposażenie wojsk nieprzyjaciela, ukształtowanie terenu czy doktrynę wojenną, z którą przyjdzie mu się zmierzyć). Dobry strateg PR powinien zachować równie holistyczne podejście w kontekście tworzenia swojego planu komunikacji.
Istnieje szereg pytań, na które trzeba odpowiedzieć tuż po dodaniu ostatniej kropki na planie komunikacji: Czy zakładane aktywacje są zgodne z tym, czego oczekują odbiorcy oraz z wartościami, z którymi się identyfikują lub które cenią? Czy rozpoznajemy jakąś grupę społeczną, którą nasze działania mogą obrazić lub poruszyć? Jeśli tak, to jak bardzo? Gdzie jesteśmy w odniesieniu do konkurencji (bezpośredniej i dalszej)? Czy planowane są inne wydarzenia, które odciągną uwagę od podejmowanych przez nas kroków?
O nieuważną pomyłkę nie jest trudno, nawet jeśli zamiary są dobre. Jako agencja musimy wejść w rolę adwokata diabła zawczasu i pomyśleć czy na pewno zabezpieczyliśmy wszystkie flanki przed startem. Znane są przypadki PR-owych min, których można było uniknąć dzięki właściwemu researchowi lub spojrzeniu na kampanię krytycznym okiem. Wspomnieć można przypadek, który zagościł na fanpage’u wódki Żytnia Extra - pojawiło się tam zdjęcie śmiertelnie pobitego uczestnika demonstracji „Solidarności” z 1982 roku z żartobliwym podpisem sugerującym, że to scena z wieczoru kawalerskiego. Zdjęcie Audi – chociaż technicznie dobre, otworzyło historyczne rany kiedy niemiecki samochód pozował na tle Pomnika Powstania Warszawskiego. Wyczucia zabrakło także marce biegów przeszkodowych Runmageddon, której wpis sugerował, że wartością dodaną do wydarzeń jest możliwość popatrzenia na pośladki uczestniczek, a także w ramach pomocy – dotykanie ich na przeszkodach.
Skoro o bezpieczeństwie mowa, warto także zadbać o zgodność kwestii prawnych nawet najdrobniejszych działań. Loteria przeprowadzona bez zezwolenia, niedoprecyzowany kontrakt, czy rutynowe zaadaptowanie aktywacji z centrali, które później okazują się niedozwolone w danym systemie prawnym, to przykłady potknięć, na które nie możemy sobie pozwolić. Tłumaczenie podstawowego niedopatrzenia ma bardzo bolesne skutki, szczególnie jeśli w grę wchodzi opinia publiczna.
Brak umiejętności adaptacji
Czujność potrzebna jest nie tylko od momentu startu kampanii, ale też przed jej rozpoczęciem. Z oczywistych względów niektórych rzeczy, takich jak kataklizm, katastrofa lub napięta sytuacja polityczna, nie da się przewidzieć, jednak jeśli wystąpią, mogą całkowicie zmienić odbiór naszej komunikacji.
Czy hasło „Palce lizać” („Finger Lickin’ Good”) w komunikacji KFC może zostać źle odebrane? W 99% przypadkach nie, niezależnie od czasów czy kręgów kulturowych. Jeżeli jednak kampania zbiega się w czasie z pandemią (w ramach której promuje się dystans społeczny, a także dezynfekcję dłoni i unikanie dotykania twarzy) może to być niemały strzał w kolano.
Minimalna korekta pierwotnych założeń lub przesunięcie realizacji kampanii to najmniej bolesny efekt takiego zbiegu okoliczności. Gwóźdź do trumny PR-owca stanowi przegapienie momentu, w którym bez mrugnięcia okiem należy wcisnąć przycisk „przerwać misję” i w ciągu paru godzin wstrzymać mediaplany, przeprojektować strony internetowe, a założone cele komunikacyjne zamknąć na zawsze w szufladzie, bez względu na poniesione już koszty.
Warto też obserwować aktualnie startujące kampanie (nie tylko bezpośredniej konkurencji, ale całej branży). Jak mówią: „wielkie umysły myślą podobnie”, więc zdarzyć się może, że z niemal identyczną strategią tuż przed nami wystartuje inna marka. Czy na pewno chcemy wyglądać jak naśladowcy, nawet jeśli nad komunikacją pracowaliśmy dużo wcześniej?
Brak monitorowania i procedur kryzysowych
Kryzysy – czy te militarne, czy wizerunkowe – „lubią” wybuchać, kiedy warstwa obronna sięga minimalnego poziomu, tj. kiedy jesteśmy najsłabsi – weekend, urlop, czy w piątek po 17.
Siły zbrojne wszystkich krajów stosują oznaczenia poziomów gotowości bojowej. W przypadku USA jest to system DEFCON w skali od 5 („czas pokoju”), przez 3 („siły powietrzne gotowe do mobilizacji w 15 minut”) aż po 1 („pełna wojna”). Idąc ich wzorem, odpowiadając za działania PR, powinniśmy również wyznaczyć jasną ścieżkę przepływu informacji i gotowości operacyjnej - od przydzielenia osób na stand-by monitorujących media (np. wieczorami i w weekendy) aż po identyfikowanie nagłego zagrożenia, w obliczu którego nie można czekać i konieczny jest telefon choćby w środku nocy. Z wyprzedzeniem powinniśmy również znać przynajmniej wstępny skład sztabu kryzysowego, by od pierwszego sygnału alarmowego wiedzieć, z kim zjednać siły w walce z kryzysem.
Zgodnie z zasadą 80/20, 80% błędów popełnia się w pierwszych 20% trwania kryzysu - na przykład poprzez nieprzemyślany, napędzony stresem i zbyt szybki komentarz sytuacyjny dla mediów. Dlatego, chociaż wspomniana wcześniej umiejętność adaptacji jest istotna, gotowe do szybkiej egzekucji procedury mogą znacznie ułatwić przetrwanie pierwszych chwil komplikacji. Wytyczne komunikacji, Q&A dostosowane zarówno do sytuacji ogólnych, jak i aktualnie trwających kampanii, wstępne wzory oświadczeń – taka broń powinna być zawsze pod ręką.
Brak przeszkolenia
Nie zapominajmy także o przeglądzie własnych wojsk. Nawet najlepsze strategie oraz procedury mogą zawieść, jeśli umieścimy je w nieprzygotowanych rękach. Rozważmy regularne szkolenia medialne – nie tylko dla osób zajmujących się komunikacją, ale także dla managementu najwyższego stopnia. Zaprocentują one podczas udzielania wywiadów i odpowiadania na niewygodne pytania dziennikarzy. Co więcej, posiadanie w odwodzie zespołu wyspecjalizowanego w zarządzaniu kryzysowym jest niezbędne (o ile projekt na co dzień nie wymaga pełnej dyspozycyjności do działań o tym charakterze).
Warto pamiętać, że czasem to sami przedstawiciele organizacji stają się źródłem kryzysu. Justine Sacco, kiedy wsiadając do samolotu, umieszczała na Twitterze żart o rasistowskim zabarwieniu, z pewnością nie sądziła, że znajdzie się w ogniu krytyki tysięcy internautów, a organizacja zdąży ją zwolnić zanim kilkunastogodzinny lot dobiegnie końca. Podobnych przykładów możemy szukać także na naszym podwórku. Warto przytoczyć incydent z udziałem dyrektor LOT, niewybrednie komentującej wygląd stewardess u konkurencji lub seksistowskie zapytanie jednego z pracowników firmy Panasonic na LinkedIn dotyczące „łóżkowych zdolności” polecanej asystentki. Poza ludzką wrażliwością zabrakło przeszkolenia kadry i przypomnienia, że w sieci nie istnieje coś takiego jak prywatność.
Na zakończenie – lekko parafrazując słowa Sun Tzu – warto kierować się myślą, że wyjść sto razy ze stu kryzysów obronną ręką nie jest szczytem umiejętności. Szczytem umiejętności jest ich unikanie oraz pełne przygotowanie do ich załagodzenia w jak najkrótszym czasie.